2024年を一言で表すなら「発芽」と答えるだろう。
2024年1月、厳しい状況でのスタートだった。それはブイクックを2020年に創業して以来、最も難しい生きるか死ぬかの選択の連続だった。
そして、そんな2024年も年末となった今、「やっと芽が出た1年だった」と、とても清々しい気持ちでこのブログを書くことができている。
せっかくの年末なので、今年1年を振り返り、記録しておきたい。
（思ったよりボリューミーで、書き終わったら2025年になっていた…）
Table of Contents
目標未達。”プランC”への移行（2024/01）
スタートアップとして事業を始め、これまで2度の資金調達を行ってきた。その資金を事業に投資し、シードラウンドの他スタートアップと同様に、赤字を掘りながら急成長を目指してきた。
しかし、2022-2023年の市況の変化から、より現実的で堅実な経営に切り替える必要性を理解した。2023年後半から「目下の黒字化」を目指してチームで取り組んでいた。
2023年後半から、主にヴィーガン冷凍弁当ブイクックデリ（現在サービス休止中）の利用者増加を目的とした広告施策をガンガンに回していた。2024年1月も、複数の広告動画を作成、予算の設定、広告配信、分析を繰り返し行ってきた。
結果として、目標は未達だった。利用者数は増加していたが、目標数値には至らなかった。振り返ると、「製品の検証」と「売り方の検証」を同時に行っていたことが問題だった。もっと前者の検証を回したのち、後者のフェーズに進むべきだった。
ただでさえ少ない資金も、残り数ヶ月とまではいかないが、このままでは2024年中にキャッシュアウトしてしまうことが分かっていた。そのため、当初から計画していた「プランC」に移行することを決定した。
プランCと呼んでいたのは、いわゆるウルトラCのようなかっこいいものではなく、最後の手段として「受託案件を受けて生き延びる」というもの。シードラウンドのスタートアップではよく聞く話だが、自社事業の開発・成長にフルコミットするための資金調達をしたのに、その時間を受託案件に注ぐのは気が引けた。
しかし、当時目標としていた「黒字化」を、しかも短期間で達成するためには、そうするしかない。と、当時は思い込んでいた。
「一緒に死ぬでもいい」（2024/02）
プランCを実行に移してから1ヶ月が経とうとした頃、渋谷のオフィスでベジギャルさんと2人で話すことがあった。その時の会話が、新しい挑戦のきっかけとなる。
「プランCに移行してから、向かう先が曖昧になっている。工藤さんがメンバーを大切にしているのは分かるが、みんなで一緒に最後までやり切って、一緒に死ぬでも良い」という力強いメッセージをもらった。Go Openな姿勢で、真っ直ぐに伝えてくれて本当にありがたい。
その会話の中で、過去と向き合うことにもなった。僕にとって、「共感して入ってくれたメンバーが、自分のせいで傷ついたり、辛い思いをしたりすること」は、最も避けたいことの1つだった。
NPO時代、自分で巻き込んだメンバーがほぼ無給の活動になり、他にも仕事をして多忙になりすぎて心を病んでしまったことがある。「自分のせいで不幸にしてしまった」と自分を責める気持ちがずっと心に残っている。その人とは昨年に数年ぶりに会って仲直りをしたが、この恐怖(トラウマ)は消えてはいなかった。
つまり、おこがましいことに、僕は今いるメンバーを”守らなければ”と思い、現状の人件費に合わせた黒字化を目指してしまっていた。「最後まで一緒に戦って、一緒に死んでも良い」という強い意思と情熱を持って関わってくれるメンバーがいたにもかかわらずだ。
この気づきから、会社、事業、人、金などの関係性に対して、違った視点を持てるようになった。
これまでは僕の中に、「メンバーの生活を”守る”ために、黒字化する事業があり、そのための会社」という家族経営的な思考が中心にあったのだと思う。
そこから、「ミッションを達成するために、インパクトのある事業に挑戦するための会社があり、事業成長させるために集まったメンバーである。そして、そのために調達した資金がある」というスタートアップの姿勢に立ち返ることができた。
第二創業。再び新規事業へ挑戦する（2024/03）
幸い、再び新規事業に挑戦するために必要なキャッシュは残っていた。ただし、余分なコストをかける余裕は当然なかった。
そこで、再び新規事業に挑戦することを「第二創業」と位置付けた。”プランC”から”第二創業”へと方針がまた変わることにメンバーに申し訳なさを覚えながらも、久しぶりに前向きな気持ちになった。
早速チームに共有するために、ドキュメントを書き進めた。そして、翌週の全社ミーティングでその方針を共有した。
全社ミーティングでは、既存事業の運営のために採用したメンバーを含め、全てのフルタイムメンバーに「(第二)創業メンバーとして関わるか、関わらないか」という意思決定を求めた。
会社の財務状況はもちろん、起業し資金調達してまで挑戦する目的は何か、そのためになぜ第二創業が必要かを、一人ひとりと話す時間を設けた。理解してもらえるまで真摯に向き合った。
創業メンバーとして関わるからには、当時の週3日出社から毎日出社へと変わり、より高い熱量を持って事業開発に取り組むことが求められることを伝えた。
結果的に、フルタイムメンバーは7名から4名になり、新しい挑戦に臨むことになる。申し訳ない気持ちと、二度と同じことを起こさないために、教訓だけが残った。
また、組織の成長は事業の成長があってこそ。「事業成長→組織成長」という順番を徹底することを反省から学んだ。
新規事業開発。過去6年の2つの学びを活かして（2024/03-06）
3月より新たに挑戦することになった新規事業は、最初は寿司屋どころか、何をするかも決めていなかった。ただ、2018年のNPO時代から約6年間の経験、特に失敗から得た学びをすべて活かした。
中でも、「大きな波に乗ること」と「インサイトドリブン」の2つを強く意識した。
大きな波に乗る
過去6年間の大きな反省は、「大きな波に乗れなかった」というものだった。
以前書いたブログでも引用した金融アナリストJeff Kagan氏がYahoo!の終焉を振り返っての発言に、「成功したどの企業も、成長市場の波に乗っている」というものがある。
成功したどの企業も、成長市場の波に乗っている。2回目の大成功を生むために重要なことは、その波が消える前に新たな大波をつくることだ。
ー Jeff Kagen（#8 The GLEe Model）
起業当初、「日本のヴィーガン市場は2020年東京五輪を機に、大きく成長する」という仮説のもと、いくつものプロダクトを開発し、世に出し続けてきた。しかし、日本のヴィーガン市場は日本人口ベースで年0.1%しか増加しなかった。
（これについては、環境の未整備により[新規ヴィーガン数]が増えず、一方[ヴィーガン離脱数]が多いことが原因、という仮説があるので、またブログに書きたい。）
これまで「自分の課題から始める」「顧客の課題から始める」ということは意識してきた。しかし、その市場の大きさに着目することは実際のところほとんどなかった。
そのため、2024年3月からの新規事業は、まず「大きな波(時流)は何か？」というところからスタートした。ただし、当然Missionである「誰もがヴィーガンを選択できる”Hello Vegan!”な社会をつくる」は変わらない。
Mission達成のために、まず乗るべき大きな波を探した。脱炭素市場、インバウンド市場、エシカル消費市場、健康食品市場などのリサーチを始めた。書籍やweb記事、最前線にいる方々に相談したりもした。
結果、「インバウンド市場」に着目することになった。
人口が減少し続ける日本において、インバウンド市場の成長はナショナルイシュー。国家としての注力領域だ。実際に、コロナ禍が明け訪日外国人は増えており、しかも2030年には2倍の5,000万人と予想されている。（東京は京都はどうなってしまうのか…）
しかも、自分自身の経験とも重なる部分がある。僕が海外旅行する時に、ヴィーガン食品がなくて困った経験も、ヴィーガンメニューがあって感激した経験もある。
世界から日本に訪れるベジタリアン・ヴィーガンの仲間たちは、せっかくきた旅行先で食べ物に困っているに違いない。
インサイトから始める（Insight Driven）
そしてもう一つ、強く意識したことは「インサイトから始める」ことだった。
5ヶ月前のブログにも書いたが、2023年の経営合宿（Q毎に開催）にて、一事業のペルソナが議題に上がったことがある。その時、チームで顧客像や彼ら/彼女らの抱える課題を共有できておらず、想像のペルソナを各自が話す時間になってしまっていた。
妄想のペルソナ、妄想の課題。それに対する施策のアイデアを出し、実行しても、結果は手応えのない空を切るだけだった。「多くのスタートアップの失敗の原因」と呼ばれる現象が、自分たちの会社で起こっていることに震え上がったことを今でも覚えている。
その反省から、VALUESに「INSIGHT DRIVEN（インサイトからはじめよ）」を追加した。今では、新規事業開発はもちろん、あらゆるプロジェクトや施策はインサイトから始めることを徹底している。
実際に、3-5月の3ヶ月間で、チームでヴィーガン訪日観光客100名にお話を伺うことができた。
どんなルートで日本を観光するか、食事はどうやって選んでいるか、何に困っているのか、何を望んでいるか、など。今では自分のことのように語ることができるほど、インサイトをかき集めた。
神戸大学の先輩たちが作り上げた、インサイトマネジメントSaaS「Centou」を導入し、徹底して当事者の声と行動から事業をつくることを意識した。
最初は知人・友人を通じて、ヒアリングに協力してくれるヴィーガン訪日観光客を探したが、1週間かけて進みがほとんどなかった。そのため、チーム全員で建物から飛び出した。ヴィーガン飲食店に出向き、行列に並び、隣にいる人に話しかけ、一緒にご飯を食べて仲良くなった。
世界のヴィーガンコミュニティを肌で感じる瞬間だった。「I’m also vegan!（自分もヴィーガンなんだ）」「I am planning a project to solve the vegan problems of tourists coming to Japan!（ヴィーガン訪日外国人の課題を解決する事業を考えてるんだ）」と伝えると、快く協力してくれた。また、「ありがとう」と逆に感謝してくださる方も少なくなかった。
僕たちは人種や年代、国籍が違っても、「2020年代を生きるヴィーガン」という深い共通点のある仲間だった。
ご飯の後にオフィスで一緒にスマブラした人、一緒に大阪観光をした人、2度目の観光で訪れる時に連絡をくれた人、世界中のたくさんの仲間との絆ができた数ヶ月だった。苦手な英語には本当に苦労したが、人生の中でもとても豊かな時間だった。
また、浅草や渋谷などの観光地の飲食店にも、アイドルタイム（15:00前後）を狙って飛び込んだ。忙しいのは重々承知しつつ、現場のインサイトを集めた。
これも、最初は「ヴィーガン対応メニュー導入の相談に無料で乗ります！」というリリースを出し、お問い合わせを待った。結果、ほとんどお問い合わせは来なかった。
また建物を飛び出した。1日かけてプレスリリースを書くよりも、1日かけて直接お店の扉を叩いた方が、何十倍ものインサイトが得られる。うまいことやろうとせず、とにかく足を使わなければならないという教訓を得た。
初めてのPMFの実感。半年間毎日現場に立って（2024/06-）
3月に新規事業開発に取り掛かり、4月5月中旬までのリサーチの結果、「ヴィーガン寿司専門店を自分たちで立ち上げる」という結論に至った。
それから1ヶ月足らずで、6月12日に東京初のヴィーガン寿司専門店「Vegan Sushi Tokyo」を渋谷にオープンした。
それから半年間、営業日はほぼ毎日現場に立った。
毎朝最初に米を炊いて、机を拭いて、提灯を並べるところから始まる。お客様を迎え、寿司を握り、楽しんでいただけるように接客した。閉店後は皿洗いをして、また机を拭いて、提灯を片付けた。
こういう地道な繰り返しと、1mm単位、1°単位の細かいこだわりによって、毎日何十人ものお客様に喜んでいただけること。満足して笑って帰っていくのを目の前で見られることが、飲食業の面白さだと体感した。
そして何より、文字通り「日々改善」できることは大きな魅力だ。毎日、営業終わりに欠かさず日報に、良かったこと・改善点を書いた。翌日には、すぐにそのアイデアを実行することができる。
自分のアイデアが形になり、それがスタッフやお客様の喜ぶ顔につながる。毎日同じことの繰り返しのように思えるが、実際は毎日違うことに挑戦できることは飲食店ならではの魅力だ。
その結果、開店から半年でGoogle Mapsのレビュー数は289件、星4.9の高評価をいただくことができた。95%以上のお客様から星5をいただく、高い満足度を実現した。（2024/12/31時点）
お店に立っていると、お客様からの反応を直接見ることができる。寿司プレートを拍手で迎えてくれるお客様。メニュー表に記載した開店ストーリーに感動して涙目で手紙をくれるお客様。わずか2週間の日本旅行で何度も来店してくださるお客様。目の前で絶賛してくださる世界中のヴィーガンの仲間たちと関わるたびに、自分の仕事を誇らしく思えた。
オープンから5ヶ月が経った10月、目標数値を達成した。オペレーションは来店者数に耐えられず、食事提供を長くお待たせしてしまうことになった。ホールスタッフはドリンクづくりが間に合わず、キッチンスタッフはiPadから鳴り続けるご注文の通知音に間に合わせるために必死で寿司プレートをつくり続けた。
新規事業に取り組むメンバー3人ではスタッフが足らりなくなり、「これがPMFか…」と呟きながら、クオリティを保ちつつ最大速度で商品を作り続けた。それでも食事提供が間に合ない状況が続いた。
閉店後には、スタッフ全員にマラソン完走後のような疲労感があった。しかし僕には、NPO時代も含め6年間の起業人生で、最も大きな手応えを感じていた。
やっと芽が出た、と喜んだ。
本当に求められている商品。お客様が笑顔になる接客。そして何より日々改善できる情熱あるチーム。これらが揃えば、Missionの「誰もがヴィーガンを選択できる”Hello Vegan!”な社会をつくる」を実現できる明るい未来を感じることができた。
もちろん待ち時間の問題は、新たな決済ツールの導入、ご入店のタイミングの調整、仕込み業務のアップデート、スタッフ増加など、「日々改善」することで今では解決できている。
メンバーの疲労。急成長には”安定運営”が必要不可欠（2024/10）
絶好調だと思っていた10月中旬、僕は2号店に向けて動き出そうとしていた。ミッション達成は、1店舗を運営しているだけでは実現できず、事業の急成長、つまり店舗の拡大は必要条件だった。
しかし、メンバーには毎日の疲労が積み重なっており、コアメンバーであった夕葉さんの体に限界が来た。当時の状況を、夕葉さんのnoteに赤裸々に書いてくれているので引用したい。
“そんな中、個人的な問題ですが、私自身にもガタがきました。
もともと閉ざされた空間に長時間いること、体力を使う仕事をすることがとても苦手で避けてきた人生でしたが、ついに耐えられなくなってしまった….・寝ると明日が来ると思うと呼吸ができなくなり、5時過ぎまで寝られない
・寝る間際に涙が出て止まらない、ので余計に寝られない
という明らかに適応障害だね、という症状に直面しました。”“せっかくPMFに近づいていて、売上的にも会社のメインを担っていく事業を作れたところだったので気持ちとしてはかなり悔しく、人手が減るとこれまで通りの客数に対応できなくなることは承知していましたが、希死観念から逃れるために、10月最終週より店舗スタッフから外してもらうことになりました。”
この出来事は、僕の考えを大きく変えるきっかけになった。これまで最少人数でのPMF、そして急成長することばかりに着目し、正直に言えばメンバーの状況にまで意識を向けられていなかった。他メンバーと同様に、僕もまた、毎日の店舗営業と閉店後のデスクワークに必死だったのだ。
しかし、飲食事業において、店舗の安定運営は必要不可欠であり、それなくして急成長などあり得ない。何より、2018年のNPO時代から活動に参加してくれ、2021年にブイクックに転職し、全力で尽くしてきてくれた夕葉さんをそんな状況にしてしまったことを強く反省した。
（今ではサポートオフィスとして、陰からチームを支えるカッコいい存在として大活躍してくれている）
主体は人間。スターバックスからの学び（2024/11-）
ミッション達成のために事業の成長が必要であり、事業成長のために組織の成長は必須である。この教訓から、世の飲食経営者から知恵を借りる必要があった。
複数店舗を経営する飲食事業者に連絡させていただき、またSNSで知人に紹介してもらえるようにお願いした。（たくさんの方々が協力してくださり本当に感謝です）
飲食経営者の先輩方にお話では、口を揃えて「人がすべて」という助言をいただいた。これは僕の反省をさらに強め、加速させた。「まずは働く人たちが、やりがいを持って持続的に働ける組織にしなければならない」とより一層強く胸に刻んだ。
直接相談させてもらうだけではなく、世界的な飲食企業を築いてきた先人たちの書籍や記事も読み漁った。中でも、スターバックスの書籍は、これからのブイクックの飲食事業の基盤になる学びばかりだった。
要約すると、「現場に立つスタッフこそが中心であり、経営者はスタッフを支え、背中を押すために存在する」という理念をもとに、全ての意思決定を行うというものだった。彼らは、アメリカで先陣を切ってアルバイト含めた従業員全員に健康保険加入させ、ストックオプション（ビーンストックと呼ぶらしい）を配布した。
実際に毎日現場に立ったからこそ、この理念に深く共感した。どれだけ素晴らしいコンセプトのお店でも、どれだけ美味しいレシピがあっても、現場で一人ひとりの人間が実行しなければ意味がない。
現場のスタッフが、一貫ずつ寿司を握り、お客様一人ずつと会話し、一つずつ机を拭いて、一膳ずつ箸を並べ、一枚ずつお皿を洗って、はじめて成立するのが飲食店なのだ。
だからこそ、スタッフ一人ひとりが情熱を持って日々の業務を遂行し、日々起こる課題を解決することが重要だ。そして、それを実現する「素晴らしいチームを支える制度をデザインすること」が2025年僕が向き合うべきテーマだと確信している。
僕個人にとって、大きな学びは「主体は人間である」ということだ。
「経営者だからこうあるべき」「スタートアップのメンバーなのだからこうすべき」「急成長のためにこう行動すべき」など、僕の頭にはいつも”べき論”がまとわりついていた。
これは自信のなさの現れだった。未だ何も成し遂げておらず、未熟な自分自身を信じられていないからこそ、力強い”べき論”にすがっていた。
しかし、重要なことは、一人ひとりの人間の持つ意志であり、個人の目的である。と考えを改めた。
自分の人生をかけて成し遂げたいことがあり、そのために共通目的を持つ組織である株式会社ブイクックに所属し、その中での役割がある。手段と目的をはき違えることなく、エネルギーの根源である人間の意志に着目するようになれた。
“個人の目的”と”会社の目的”とが一致し、そして”個人の能力”と”求められる責任”とが一致して初めて、全員が高いパフォーマンスを発揮することができる。その結果、全員の重なり合う目的、つまり会社のミッションが達成できる。
心からこの思考をできるようになってから、他人への過度な期待はなくなり（もちろん良い意味で）、自分自身も健全なメンタルで仕事ができるようになった。
2025年は「太い幹」をつくる
2024年は、僕たちにとって大きな挑戦の年となり、一人ひとりのメンバーの情熱と努力によってPMFを達成することができた。
しかし、「やっと芽が出た」ところだ。客観的に見れば、まだたった一店舗を開店したばかりの弱小企業だ。ミッション達成にも、ほど遠い。
2025年の目標は、その芽を育て、太い幹をつくることだ。2026年以降に大木となり、そして森となるための準備の一年だ。
Missionを達成できる確信も得られた。起業から6年間、暗闇の中で模索し続けながらも、情熱を持ったメンバーが集まってきた。そして、事業を急成長させ、Mission達成に向けて前進し続けられる組織の文化がある。
特に2024年1月に転職してきてくれたぴょんさんにとって、この一年は凄まじいものだった思う。初めてのスタートアップへの転職直後、何度も方針変更があり、振り回されて嫌になってしまっても無理もない状況だった。しかし、そんな愚痴など一度も吐かず、一緒にミッション達成だけを見て、必死に（しかも楽しく）走り抜けてくれた。そんなメンバーが集まる会社にできていることは一つの自信になった。
仲間を！募集しています！！
2025年は、また勝負の一年になる。
毎年毎年勝負の年で笑けてくるが、それだけ必死に人生をかけて取り組む意義のある挑戦であることは間違いない。
前例のないヴィーガン業界の第一線に立ち、共に社会を前に進める仲間を募集しています。
一緒に苦難に立ち向かい、言いずらいことも言葉にしてぶつけ合い、それを楽しむことができる、そんな新しいメンバーを待っています！
少しでも興味を持ってくださった方は、InstagramのDMでご連絡いただけると嬉しいです。気になることがあれば、気軽に質問を送っていただきたいです。
何世代か先、歴史を振り返った人たちが「21世紀、ヴィーガンの選択肢は急激に増加し、産業として発展した。この発展に大きく貢献したのが日本のスタートアップ企業ブイクックだ。」と語られる未来を一緒につくりましょう。
